國內(nèi)很多體育公司在運(yùn)營和市場推廣上不如萬達(dá)體育穩(wěn)、準(zhǔn)、狠——既保證了賽事的原創(chuàng)性，同時(shí)也兼顧了利益，使得賽事在運(yùn)營之初就能實(shí)現(xiàn)較大概率下的不賠錢。
7月26日晚間，萬達(dá)體育成功登陸納斯達(dá)克。上市前不少媒體盯上了萬達(dá)體育剛剛出現(xiàn)的第一季度虧損卻沒有看到連續(xù)6個(gè)季度的盈利。有人只看到負(fù)債，而沒有看到連續(xù)3年的負(fù)債下降，萬達(dá)體育究竟如何？現(xiàn)在如何？未來又如何？我想在這里談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
如何看待萬達(dá)體育的現(xiàn)在和未來？
萬達(dá)體育的發(fā)展目標(biāo)是通過整合國外頂級(jí)賽事，將之帶來中國落地，在推動(dòng)中國體育事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，壯大自身。從A端（賽事舉辦）和B端（賽事轉(zhuǎn)播、代理、營銷）同步發(fā)力，打造全球最大的體育賽事和媒體營銷平臺(tái)。
與此同時(shí)，萬達(dá)體育將在原有賽事運(yùn)營的基礎(chǔ)上，向產(chǎn)業(yè)中下游延伸業(yè)務(wù)鏈，完成賽事IP、運(yùn)營、推廣、制作和傳播的一體化業(yè)務(wù)模式，最終發(fā)展成體育中上游全產(chǎn)業(yè)相互連接的生態(tài)閉環(huán)。
如何看待中國體育市場？
目前，中國體育市場的發(fā)展規(guī)模與世界體育的發(fā)展規(guī)模還有著相當(dāng)大的差距，但是低發(fā)展水平也間接代表了未來高增長的可能性。
在未來一段時(shí)期內(nèi)，萬達(dá)體育還得依靠歐美市場類來獲得收入，將來更大的潛力在國內(nèi)市場。國內(nèi)有巨大的消費(fèi)群體，但目前來看，需求側(cè)和供給側(cè)都處于初級(jí)階段。國際體育產(chǎn)業(yè)成熟的收入來源和盈利模式，比如版權(quán)分銷、特許商品和門票收入等，這些放在中國，都還有差距，但是經(jīng)過幾年的發(fā)展，這些領(lǐng)域?qū)⒃杏咴鲩L性。
目前國內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)收入主要來自to B端的企業(yè)贊助，但是企業(yè)在這方面的投資還比較謹(jǐn)慎，中國體育產(chǎn)業(yè)還需要比較長時(shí)間的成長，才能獲得資本市場的青睞。但愿資本市場有足夠的耐心來等待體育產(chǎn)業(yè)的成長。
國內(nèi)，阿里巴巴、騰訊、蘇寧等公司正在加大對體育業(yè)務(wù)的投資。萬達(dá)體育和它們相比，有何異同？
當(dāng)大部分體育公司在爭奪賽事版權(quán)與打造原創(chuàng)賽事兩條路徑上分別探尋可持續(xù)發(fā)展模式時(shí)，萬達(dá)體育先是通過對國際體育公司的并購掌握上游的版權(quán)資源，同時(shí)還將國際賽事在國內(nèi)做了落地。
環(huán)廣西公路自行車世界巡回賽、中國杯國際足球錦標(biāo)賽、搖滾馬拉松和鐵人三項(xiàng)等一眾賽事的舉辦，讓萬達(dá)體育的賽事在創(chuàng)立之初就越過賽事品牌的積累周期，直接擁有了多個(gè)頭部賽事的IP。同時(shí)，頭部賽事IP的品牌效應(yīng)也為萬達(dá)體育帶來了可觀的營收。
從這一點(diǎn)來說，國內(nèi)很多體育公司堅(jiān)持做原創(chuàng)體育賽事IP的路徑雖然沒有錯(cuò)，但在運(yùn)營和市場推廣上，顯然手法不如萬達(dá)體育穩(wěn)、準(zhǔn)、狠——既保證了賽事的原創(chuàng)性，同時(shí)也兼顧了利益，使得賽事在運(yùn)營之初就能實(shí)現(xiàn)較大概率下的不賠錢。
在商業(yè)模式上，和其他巨頭相比，萬達(dá)體育做對了什么？
蘇寧、騰訊和阿里體育更多的是把變現(xiàn)方式放在廣告和to C端的付費(fèi)用戶上，通過競爭知名賽事版權(quán)，并結(jié)合旗下的PPTV、騰訊體育、阿里體育直播間等播放平臺(tái)做體育賽事的轉(zhuǎn)播引流獲利。但是這條路在中國暫時(shí)還比較難走通。
在海外，知名賽事版權(quán)的價(jià)格往往高得驚人，付費(fèi)用戶買單也就成了國際通用的商業(yè)邏輯，但在中國付費(fèi)觀看優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，暫時(shí)還沒有形成足夠支撐公司盈利的規(guī)模。2016年易觀智庫提供的數(shù)據(jù)顯示，中國體育賽事收入的70%仍然來自商業(yè)贊助，這與美國等發(fā)達(dá)地區(qū)40%收入來自版權(quán)、30%來自贊助、30%來自比賽日收入的良性模式，形成了鮮明的對比。
而萬達(dá)體育的變現(xiàn)模式則更偏to B端，通過運(yùn)作其擁有的幾大賽事IP，大力發(fā)展授權(quán)許可、媒體版權(quán)分發(fā)、贊助及營銷等業(yè)務(wù)，并利用自身旗下強(qiáng)大、成熟的媒體制作公司，制作出精美的直播及轉(zhuǎn)播節(jié)目，轉(zhuǎn)賣給媒體、新聞和一些版權(quán)購買方，從而減少由于國內(nèi)技術(shù)不達(dá)標(biāo)、直播轉(zhuǎn)播卡頓、掉線等事件引起的用戶流失。萬達(dá)的變現(xiàn)模式避免了直接從C端用戶收費(fèi)，使其收入來源更加廣泛和穩(wěn)定，從短期來說解決了體育公司在中國國內(nèi)無法盈利的難題。