過去的5年，苦苦等待是表象，層層蛻變是內(nèi)核，從戰(zhàn)略定位、剝離重資產(chǎn)，到打造商業(yè)物業(yè)運營商的全鏈條操作系統(tǒng)，達到可標(biāo)準(zhǔn)化輸出的境界。

從主動撤回A股申請，萬達商業(yè)上市之曲折引發(fā)業(yè)內(nèi)高度關(guān)注、眾說紛紜、浮想聯(lián)翩，到落戶珠海，國資戰(zhàn)投入股輕資產(chǎn)商管公司，一錘定音、正本清源，萬達商業(yè)價值發(fā)現(xiàn)之路漸趨清晰。筆者認(rèn)為，只有理清其中深層次邏輯，特別是商業(yè)物業(yè)存量時代的邏輯，才能更好地理解當(dāng)前紛繁的行業(yè)現(xiàn)象和其背后標(biāo)桿企業(yè)的價值定位。

商業(yè)物業(yè)進入存量時代

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。當(dāng)行業(yè)的運行邏輯徹底更改了，對于企業(yè)來講，小到業(yè)務(wù)調(diào)整，大到賽道轉(zhuǎn)換，都是正常之舉。商業(yè)物業(yè)進入存量時代，這是業(yè)內(nèi)基本共識。增量時代是商業(yè)地產(chǎn)的1.0階段，重點任務(wù)是勾地、融資、建房、賣房，以銷售現(xiàn)金流貼補商業(yè)廣場。房企的競爭力是，找到低價地、融到錢、賣掉房，補貼商業(yè)，還能獲得利潤。

但是，當(dāng)商業(yè)廣場足夠多了，再建下去就會變?yōu)橥淌涩F(xiàn)金流的負(fù)資產(chǎn)，銷售現(xiàn)金流補貼存量運營，難以為繼了。這時候，商業(yè)物業(yè)進入存量時代的2.0階段，主要特征就是“做好運營”、“創(chuàng)造現(xiàn)金流”，這是新賽道。相應(yīng)地，房企的競爭力就是運營存量資產(chǎn)，并能創(chuàng)造可持續(xù)的現(xiàn)金流，這就是商業(yè)物業(yè)從“外延式擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵式增長”的路徑。

但遺憾的是，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)目前基本還在延續(xù)增量時代1.0的打法。其結(jié)果就是存量物業(yè)的現(xiàn)金流缺口越來越大，最終觸發(fā)龐氏循環(huán)。房地產(chǎn)調(diào)控堅定不移，A股借殼、買殼上市不行，排名TOP3的行業(yè)龍頭重組也不行，邏輯就在這里，因為這是底線問題。

萬達商業(yè)撤回A股IPO申請，從小了說，是進行業(yè)務(wù)與資產(chǎn)重組以轉(zhuǎn)換賽道，謀求輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，以管理和服務(wù)贏得資本市場的信任；往大了說，是順應(yīng)商業(yè)物業(yè)“增量時代1.0”到“存量時代2.0”的賽道轉(zhuǎn)換；站位更高了說，是發(fā)揮領(lǐng)軍企業(yè)的帶頭作用，促進整個商業(yè)物業(yè)行業(yè)從“外延式擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵式增長”。

物業(yè)輕資產(chǎn)管理成為風(fēng)口

2020年3月，貝殼找房登陸紐交所，首日市值破420億美元，較發(fā)行價大漲75%。2020年貝殼總交易規(guī)模突破3.5萬億元，成為僅次于阿里的中國第二大商業(yè)平臺，也引發(fā)對“輕資產(chǎn)”管理平臺市場價值的重新審視。

除了貝殼，物業(yè)服務(wù)類輕資產(chǎn)管理成為風(fēng)口，資本對優(yōu)質(zhì)物業(yè)服務(wù)股的追逐，延續(xù)至今。去年以來，18家地產(chǎn)公司打包物業(yè)上市。克而瑞證券研報表明，港股物管板塊平均市盈率35倍左右。值得注意的是，“to B”的商業(yè)物業(yè)管理市場化規(guī)則更清晰，管理費定價和收取更透明，成長空間和韌性更強，估值也更高，比如華潤萬象生活超100倍的估值。

萬達商管層層蛻變再出發(fā)

如果說，貝殼是物業(yè)輕資產(chǎn)管理的線上“獨角獸”，華潤萬象生活等都在追逐商業(yè)物業(yè)線下核心資源，希望成為物業(yè)資產(chǎn)價值最大化的“獨角獸”，萬達商業(yè)則有望成為二者結(jié)合體的新物種，即占據(jù)著商業(yè)物業(yè)生態(tài)鏈中的核心資源，又用資產(chǎn)運營、管理輸出、服務(wù)溢價、流量變現(xiàn)，打造商業(yè)物業(yè)整個生態(tài)鏈運營的新格局。過去的5年，苦苦等待是表象，層層蛻變是內(nèi)核，從戰(zhàn)略定位、剝離重資產(chǎn)，到打造商業(yè)物業(yè)運營商的全鏈條操作系統(tǒng)，達到可標(biāo)準(zhǔn)化輸出的境界。

徹底蛻變?yōu)檩p資產(chǎn)商業(yè)物業(yè)平臺后，基于新的戰(zhàn)略股東的支持，18000個覆蓋不同消費層次需求和業(yè)態(tài)的品牌合作關(guān)系，為業(yè)主提供全鏈條的、精細(xì)化的管理服務(wù)，實現(xiàn)穩(wěn)定租金收入和資產(chǎn)溢價的良性促動。所有這些，靠的是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化再造及每一個環(huán)節(jié)價值最大化。

撤回不是終點，而是改造自我后，再改造整個行業(yè)的起點。其間，既有對商業(yè)物業(yè)管理和服務(wù)的生態(tài)鏈的重構(gòu)和進化式的升級改造，也有運營環(huán)節(jié)細(xì)分和標(biāo)準(zhǔn)化，更有大數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略股東加持下的科技賦能，所有這些帶來的是業(yè)績以及“再出發(fā)”的契機。希望萬達商業(yè)當(dāng)好行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，打造線下商業(yè)物業(yè)運營新物種，破解存量時代商業(yè)運營難題，做有擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣髽I(yè)。