今年，萬達要開60家寶貝王和1家樂園，明年開始要啟動6家樂園、100家寶貝王，憑借萬達廣場的優勢，萬達兒童娛樂要做的是占領規模，然后做精產品，成為全國甚至全球最棒的兒童娛樂品牌。

在兒童娛樂運營中心運營部總經理于曉晨看來，兒童樂園的名字如此樸實，代表著樂園要讓孩子們的快樂簡單、純粹，從零開始。不論寶貝王、兒童樂園，還是萬達兒童娛樂的這支團隊，正在初創期，一切都是新的，是挑戰，也是機會。作為兒童樂園的第一家，于曉晨希望武漢兒童樂園能成為中國最棒的兒童室內主題公園，萬達兒童娛樂也能像萬達其他子品牌一樣，成為全國甚至全球最棒的兒童娛樂品牌。

做最好的主題公園

“開業前一天，場子里沒人的時候，我們站在里面就在想，我們的產品夠不夠？氛圍夠不夠？服務能力夠不夠？明天這里要來2萬人怎么辦？怎么在大客流的時候讓每一個客戶有好的體驗感？這些產品能不能給消費者帶來快樂？樂園對他們意味著什么？他們還會不會再來？所有人都是一腦袋問號。”談到開業的前一天，于曉晨回憶道。

盡管“寶貝王”已經開了26家，盡管已經有了10年兒童行業的豐富經驗，但兒童樂園對于于曉晨他們這個團隊來說仍然是個全新的挑戰，“我們招的還是在兒童行業里很有經驗的人，但是這個產品沒有人嘗試過，在一個挑高很高的大空間里面分成三層，舉個例子，在戶外的樂園弄個過山車大家都能想象，把這個搬到室內，還要在小朋友們的安全保證的情況下運營起來，同時保證可玩性，不是一件容易的事。”

作為萬達第一家室內兒童主題公園，武漢兒童樂園是第一個“試驗田”，但同時作為兒童樂園系類的開門紅，武漢兒童樂園也肩負著旗艦店的使命，“我認為萬達漢街這個項目是萬達文化地產項目的佼佼者，那么我們能在武漢開第一家兒童樂園對于我們兒童娛樂有著特別高的榮譽感，而且漢街的第三個街區本身就是以家庭、兒童、娛樂為主題的大街區，所以兒童樂園在這里面是匹配度很高的。武漢這家樂園是我們第一家樂園，也一定是我們的旗艦店、標桿店，所以在我們自己心里其實是有一個目標的，就是要讓萬達兒童樂園武漢店在明年成為中國最好的室內主題公園！”

于曉晨告訴記者，武漢店從試運營到現在整整一個月了，從接待的客流到營收的業績是他們沒有想到的好。最初于曉晨很擔心因為樂園在最里面的街區，所以客流會受到影響，但現在的情況是，樂園的引流能力反而帶動了第三街區整體的客流。

兒童樂園不是寶貝王的升級版

在兒童樂園開起來之前，萬達一個很重要的兒童娛樂產品是“寶貝王”，那么兒童樂園和寶貝王到底有什么區別，難道只是寶貝王的升級版么？

“寶貝王單體面積相對較小，主要覆蓋5公里之內的鄰里關系，解決低幼兒出行娛樂的這種業態。而樂園有另外一種使命，首先它體量很大，其次它的吸客能力和輻射能力是除了這種周邊區域還可以讓更遠的人到達，也就是說它是一種‘目的性到達’的室內兒童樂園，在這個層面上來講，它比寶貝王從市場的戰略意義上產生的影響力和品牌效力更大。寶貝王我們是要做全國連鎖，而兒童樂園我們是要做地標、做主題。既然我們說它是主題公園，那么我們就不只是以設備為導向，而是要有它的故事性和氛圍。”

于曉晨告訴記者，對于樂園來說最重要的還是產品，所以在兒童樂園的設計上，他們也是絞盡了腦汁，“寶貝王主要針對客群是0～6歲，它的游樂設備從功能上和它的操作上相對比較簡單，而樂園的設備有升級、有聯動，大家體驗的內容更深了，從親子性上也解決了更多的互動，比如我們推出的3D影院、4D影院，還有最近比較火的智能項目，3D打印以及機器人。另外，由于它場地很大，在銷售檔期上我們馬上進入了學生的春游和秋游，我們還在努力嘗試團隊性的多人參與的大型項目和活動，這也是它和寶貝王不一樣的地方。”

把迪士尼的標桿本土化

提到主題樂園，很多人會想到迪士尼，于曉晨認為做兒童娛樂的，每個人心中的標桿可能都是迪士尼，這不用避諱什么，“從它的設備到它的IP形象，再到它的故事和氛圍，以及他們的服務標準，已經做到了全球最好，所以我們一定會學習它。但是不能傻學，我們做的所有事情都還是來源于市場本身的需求，就比如有些人說寶貝王的東西不夠高端，但其實對比我們的投入和產出，它的坪效很高，因為每一個地區的兒童和家長對于娛樂的理解、家長的消費力都是不一樣的。我認為我們學習迪士尼要學什么，是要把它將主題樂園能夠標志化的這些板塊學習進來，然后要做本土化的應用。”

對比國際一流的水準，我們很容易看到自己的問題，對于中國的兒童主題樂園，于曉晨認為仍然缺乏代入感。“迪士尼最大的優勢來源于他們塑造的那些形象，有多少中國的孩子是看著米老鼠唐老鴨長大的，再小一些的是看著維尼熊長大的，然后是最近很火的冰雪奇緣的兩個姐妹，他們的代入感太強了，已經給人的心里面筑建了一個夢，當你一進入迪士尼的時候，至少在那幾小時里面你會相信這個夢是真實存在的，這個世界是和真實的世界是隔絕的。所以你的消費也好，你的印象也好，它的品牌的影響力也好，對于一個客戶來講是一個100%的融合。但對于我們來說，最大的弊端是我們想做一個場子，希望小朋友進來，能有代入感，但這個場子沒有一個很成功的形象支撐，所以我們希望能夠有一些形象在小朋友心里面是鮮活的，而這個形象是讓他相信這里是快樂的。”

走在冰上的兩條腿

盡管目前可能缺乏植入小朋友心中的形象，但作為萬達商業王國中的一分子，兒童樂園和寶貝王也有他們巨大的優勢，“兒童娛樂是一個朝陽產業，但為什么沒有行業老大？因為想拓展這件事情是很難的，要突破城市的壁壘，要找到合適的地方，還要擔負著高昂的運營成本和場地租賃費，這個投入是很大的。但是萬達的優勢是什么？只要我們有這個產品，我們可以在自己的廣場植入，我們就可以變成中國最大的，全球最大的。我們自己的戰略，并不是說先弄一些形象植入人心，而是說先去占領市場規模，所以我們在初創期、在沒有特別精練我們的產品和我們的服務標準的時候，就已然開了這么多家店，這就要求我們這些經營者一邊拓廣這個市場規模，一邊深耕我們的管理和產品，兩條腿要一起走，因為只有萬達能實現。所以我們要做的是占領規模，然后做精產品。”

今年，萬達要開60家寶貝王和1家樂園，而明年開始要啟動6家樂園、100家寶貝王，盡管萬達的兒童娛樂可以鑲嵌在自己的廣場中，但于曉晨談到團隊每一天的工作時，依然用到了“如履薄冰”四個字，“我們的隊伍是很專業的隊伍，都是招的這個行業內很有經驗的人，但即便是這樣我們每天仍然面臨各種挑戰，一是你的設備有可能跟不上，設備商就這么幾個，霸王條款、坪效不高、制作粗糙、設計不好看，那我們就是每天都要博弈優化；再一個就是要迅速有這么多店，就要迅速有這么多人管理店面，所以總部的同事們經常8點之前就坐在這，然后到晚上8點鐘還坐在這——就是不斷處理各種各樣的問題，在救火。”

董事長今年半年會上說，其實他也不知道兒童娛樂能做成什么樣，于曉晨說，“但是董事長給了我們這么好的平臺，這個隊伍就要不斷往前沖。做成什么樣，老板并沒有給你下個定論，這也是雙刃劍，既是挑戰，從另外一個角度看，機會也很大。”

于曉晨和其團隊，希望能夠交一份滿意的答卷給集團，希望能像影院一樣在整個萬達廣場子品牌里面做出特色，在全國變成最棒的兒童娛樂品牌。

我們的姿態是小樹苗

于曉晨告訴記者，兒童娛樂在整個萬達商業王國中的姿態是一棵小苗，還在慢慢成長，“萬達還是商業地產起家，商業地產在互聯網沖擊的大潮下一定會變成一個體驗的線下空間，這種體驗一定是針對家庭的，而孩子是牽動一個家庭最核心的元素，如果你抓住了孩子的心，也許就鎖住了一個家庭，中國兒童沒有自己心里的夢想和品牌，我們從小到大聽的都是西洋品牌，日韓品牌，萬達作為這么一個航母般的本土企業，一定有責任和有擔當構建孩子自己內心的夢，這個夢我們現在不一定能夠實現，但是也許三年以后四年以后就實現了。”

作為一個創業團隊，犯錯總是難免的，但萬達的領導有足夠的包容，給了兒童娛樂足夠的成長空間和自由，“我們的任務很重，今年我們犯了錯，大家還可以包容我們，但是明年就不一樣了，明年至少要有基礎的標準化、訓練有素的店長、完善的培訓體系、監管體系、品控體系，然后去最大化適應市場。今年我們只是初步占領市場，明年我們要用好的產品好的服務真正做出品牌效應，這是我們明年的目標。”

用互聯網思維盤活線下產品

“把實業和網絡結合起來做”，這是董事長半年會中對于兒童娛樂提出的要求。對于線上和線下的融合，于曉晨也有自己的心得，“大家都在說互聯網思維，做兒童產業的人一定要對這句話有理解。互聯網思維對于我來說有兩個最核心的意義，第一個用互聯網思維盤活線下產品，因為互聯網講究客戶體驗、客戶交互，迅速嘗試、迅速改變、迅速更新，不斷升級，我們要用互聯網思